理想汽车4月初进行的大范围组织调整展开，聚焦其销售体系中零售和交付部门合并这一举措，分析了原模式存在的问题，同时探讨了现代组织设计和激励机制以客户为中心分钱的趋势。
近期有媒体报道，自4月初起，理想汽车开展了一场大规模的组织调整。此次调整涉及品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部等多个部门，约500余人受到影响。在这次调整中，理想汽车做出了一个重要决策，将零售和交付总部的职能合并为销售。
在造车新势力的领域里，理想汽车向来对组织研究颇为深入。此前，它曾深度对标华为，试图构建华为式的“集成式流程”和“项目制管理”，期望让组织变得更加敏捷高效。从业绩表现来看，理想汽车在造车新势力中算得上是优等生。
然而，这次的组织调整也反映出，理想汽车在组织和激励的设计方面，还有很长的路要走，或许还未触及到“集成”的精髓。
01 问题——分工分家，各管一段？
在理想汽车的销售体系中，存在两个主要部门，即零售和交付。客户通常先在体验店进行产品体验并下单，之后前往交付中心提车。这种零售和交付分开的模式，是特斯拉进入中国市场后引入的，蔚来、极氪等新势力车企也纷纷采用了这套体系。
从表面上看，这种分工模式清晰明确。但实际上，由于零售团队和交付团队的业绩指标不同，导致双方出现了“各管一段”的情况。这不仅造成了内部的资源消耗，还可能对客户体验产生损害。
销售团队的主要职责是向客户详细介绍产品特性，并安排试驾体验，他们对“核定销量”负责。一旦消费者决定购买且在24小时内未提出退款，订单就会被系统锁定，核定为销售人员的“销量”，销售人员当月就能获得相应的薪资或奖金，而这与消费者实际提车的时间并无关联。
对于交付团队而言，他们需要对“交付率”负责。如果消费者因为自身资金周转、等待优惠政策等原因推迟提车，就会影响交付团队的业绩。为了维持业绩，交付团队可能会建议一些消费者先取消订单，然后在能够提车的月份重新下单。但这种做法很可能会对零售团队的“核定销量”产生负面影响。
理想汽车内部人士表示，零售和交付团队合并之后，目标会趋于一致，更有利于整体的销量增长。这无疑是一次纠偏，好处是显而易见的。
不过，问题在于，将两个部门合并为一个，就能消除部门之间的隔阂吗？在这个新的大部门内部，就不会再出现“各管一段”的问题了吗？显然，理想汽车需要解决的问题还有很多。
02 趋势——以客户为中心分钱
组织变革往往与激励机制紧密相连。但凡进行组织调整的企业，必然会涉及考核指标的重新调整，这也会对激励机制产生影响。所以，一般的组织变革项目，都会在一定程度上考虑激励机制变革的模块。
现代组织设计和激励机制的趋势十分明显，那就是以客户为中心分钱。这句话看似简单，但其内涵却并不简单。下面，我们尝试将其拆解为两条铁律。
铁律1——应该统一客户界面，不应该让客户同时与几个部门打交道。
由于部门之间的分工和考核标准不同，必然会导致客户体验出现割裂。在这样的组织设计下，客户听到最多的话可能就是“对不起，我们部门负责的是……”。这句话十分令人反感，因为客户面对的是企业这个整体，而不是几个不同的部门。客户可能会想：“你们的分工与我有什么关系？我买辆车难道还要去学习你们的组织结构图、部门职责文件和KPI指标吗？算了算了，这么麻烦，我去别家……”
铁律2——应该分一个奖金包，“薪源”应该来自客户而不是预算。
所谓“薪源”，指的是钱的来源，也就是究竟是“预算付薪”还是“客户付薪”。
传统的激励机制采用“预算付薪”的方式，企业用自己的预算，按照不同部门完成KPI的情况发放薪酬。这里就存在一个问题，很多部门的任务无法直接换算成经营业绩（赚到的钱），但企业却必须划拨一笔预算，根据这些部门的表现发放薪酬。这样一来，很多部门可能会用无效业绩来换取奖金，或者两个部门的业绩单独看都是有效的，但放在一起却会产生冲突，而企业却不得不按照绩效考核的约定发放薪酬。理想汽车销售体系中遇到的问题，显然就属于这种情况。
新兴的激励机制则是“客户付薪”。各个能够创造经营价值的部门派出节点，对赌投入（相当于歃血为盟），形成一个个经营单元。他们共同努力创造让客户买单的成果，然后获得奖金包，再在内部按照贡献进行分配。员工和企业相当于共担风险、共创价值、共享收益。华为的铁三角（CC3）、集成产品研发团队（PDT），海尔的小微生态圈、链群等都采用了类似的模式。
本文围绕理想汽车的组织调整展开，先介绍了其销售体系中零售与交付部门合并的举措，分析了原模式“各管一段”带来的问题。接着探讨了现代组织设计和激励机制以客户为中心分钱的趋势，包括统一客户界面和让“薪源”来自客户等内容。这反映出理想汽车在组织和激励设计方面需要不断改进，以适应行业发展趋势，提升企业竞争力。
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